财务

在企业里，我们会遇到类似于“我们不能做DevOps，因为我们要区分出哪些工作属于资本支出，哪些属于运营支出，哪些项目是长期的，哪些项目是短期的”诸如此类的疑问。在财务上只对其成本负责的组织单位被称为“成本中心”。“利润中心”是组织中能够带来收入的部分，一个利润中心需要依靠成本中心提供支持才能发挥作用。传统上，如果企业要缩减预算，首先考虑的就是成本中心是降本增效，随之而来的就是IT部门裁员，抑或加班赶工。

传统的会计认为，开发是资本支出的投资，维护或者运维的费用，将开发的投资和运营费用混在一起会很麻烦。为了让审计人员方便，有时公司会将所有成本都记为费用，但是这样做会对利润表产生负面影响，导致投资者的吸引力降低。IT不直接产生收入，所以很多企业将IT部门化为成本中心的分类，在降本增效的大背景下，这就会导致测试、开发、用户体验和架构进入局部优化的地狱，每个人都试图保护自己的地盘，避免承担外部强加的成本。这种模式导致 IT和业务部门失去了共同创造价值的机会。

在典型的IT企业中，投资组合管理者要按要求为下一年制定详细的支出计划，这时候他们可能在可见度非常有限的情况下制定项目计划，为了获得资金，他们可能很早就提交了项目计划，并夸大项目的收益，立项拿到资金以后，他们急急忙忙的把钱花完，于是预算编制就起不到应有的作用。在敏捷宣言中，有一句话叫做：响应变化高于遵循计划，IT组织的财务资金其实应该与业务成果挂钩，而不是跟计划挂钩。

敏捷的预算编制方法中，成果负责人需要频繁修正方向，如果负责人在资金使用上有一定的自主权，就可以对业务或市场做出最好的响应。这种方法依靠问责制，而非支出跟踪机制来确保资金的恰当使用，一个好的做法是按月度或季度进行滚动预算编制，按季度更新可以对短期目标的预测更准确。为了改善跨部门合作，也可以尝试汇集几个部门的资金，组成一笔小额、可自由支配的预算。在分配的过程中，让每一方委派代表参与，并根据其各方投入资金的比例来决策和受益。如果投入资金的项目从整体上有益于组织，那每个人就都能认识到必要的权衡，并共同努力以最有效的方式使用资源。