前言

韩陈昊

近年来由于工作的关系，我接触了大量的传统企业，发现在大部分企业里，IT的表现都不尽如人意。IT能力差造成的一个结果就是，业务和技术经常剑拔弩张，这对数字化转型来说并不是一个好兆头，在其中很多咨询公司会引入各种技术和工程实践的方法，但是最终效果都不算太好。在麦肯锡的全球调查中表明，在大型企业中，组织结构问题被认为是实现数字化目标的主要障碍。

多数企业会从非行业特色的视角来看待组织设计，将组织设计视为HR领域的工作，但是IT作为近年来新兴的组织形态在传统的设计中会形成种种障碍，最终导致团队腐化，现代的组织设计不仅涉及组织结构，而且还事关企业文化、团队政治、经营管理等方方面面。

现在各大企业纷纷开展敏捷转型，为了实现规模化敏捷，我们需要一个可扩展、同时又有利于实施敏捷的组织架构，有些企业也进行了一些如DevOps相关的敏捷实践，这项工作的进展很多已经触达了其他相关的业务领域，例如财务管理、投资组合管理、衡量指标以及企业文化等方方面面。从团队级别的敏捷相对容易理解，但如果试图将小规模的敏捷转化为整个IT部门，中层管理就会遇到很多困难。他们需要方向的指引，需要领导力，也需要来自各个级别管理层的支持。

高管们通常乐于接受敏捷的理念，却往往不清楚应该如何具体帮助中层管理，组织的敏捷变革中，最为迫切的不只是交付流程和工程敏捷，而是业务敏捷。当我们谈论业务和IT关系时，业务是什么要根据企业性质而定。业务和IT融合常常令人向往，但是对觉大多的企业来说，这是一件很漫长的过程。现在很多国企，虽然没有研发团队，但都有着自己的“影子IT”，随之而来的就是业务和IT的效能问题，许多银行、电信公司和大型零售企业不得不面对漫长且不可靠的IT交付。

如果转向业务和IT效能，我们也会发现很多严重的问题：仅有IT交付能力，并不能赢得成功的业务成果。如果不能改善业务成果，DevOps和各种工程实践就毫无意义。唯有让所有业务部门都更好的合作，所有岗位都尽职尽责，改善各职能之间的互动，才能提高组织的敏捷性。一旦单一职能优化收益开始递减，注重跨职能互动的收益就可能会带来较大的收益。

本次我将试着从IT和数字化转型的角度，来整理一下对于敏捷型的组织设计思路。