人员配置

在软件开发的工作中，不管是在IT侧还是在业务侧，人都是不可替代的，组建一个好的团队需要明智的人员配置，组织设计需要有人能抓住机会脱颖而出，这样的人需要兼具能力、态度和诚信的品质。具备优秀IT技能的人员供不应求，行业迅速增长意味着IT人员已经习惯于以稳定的速度上升，但是他们往往在一个级别上停留的时间不够长，不足以掌握这个级别所需的技能，也来不及将自己的技能传授给其他人。

培训和外包能在一定程度上缓解人才短缺，有人试图通过一周的培训来训练培训师，并以这种方式扩大培训规模，这些尝试最终都会以失败告终，因为以这种方式学习的人员并没有实际操作经验，因而无法高效地传授技能。外包也不是万能的，因为从行业层面上看，外包并不会减少对优秀IT技能的需求，寻求外包只是把这个问题转嫁出去了而已。外包供应商应对这种方式，无非是尽可能的提高杠杆，用少数能力强的人去指导新手组成一个交付团队。

IT部门总是想采用最新的技术，而业务部门总是想让解决方案的范围尽可能的全面，两者叠加在一起，原始需求就会严重膨胀，原本只需要一个简单的解决方案，而到最后最终会演变成一个臃肿的解决方案。这时在人才匮乏的情况下，IT部门和业务部门就要控制范围和复杂度。学会控制和管理范围，正是对领导能力最基本的要求。许多情况下，领导们做的决策是由组织文化决定的，因此重构组织，使其强调更高的响应性、自主和专精能力，不仅有助于实现IT和业务敏捷性，从长远看也有利于培养人才。

在IT组织中充斥着系统无法管理的故事，比如最初构建该系统的团队已经不在，而日常业务运营团队中没有人来自原来的开发团队，或者原来的系统开发商早已经离开，或者系统是经过层层转包给其他供应商构建的，项目团队的生命周期短，而他们构建的系统生命周期长，长久以往这类系统就不可避免的陷入了“遗留系统”的困境。无论多少文档和交接的知识传递都无法弥补团队全部换人造成的知识流失，这正是项目模式必然的结果。

项目团队在某种程度上看，是基于项目预算的必然结果。用基于团队能力的预算，从短生命周期的项目团队转向长生命周期的产品或能力团队。能力团队的生命周期可能比产品团队更长，因为产品一旦过时，就不得不全面重建，而能力团队则可以长时间存在，生命周期长还可以减少临时招聘的需求。长生命周期的团队不会比项目团队产生更高的成本，团队保持在一个稳定的规模，而不是受制于项目增产和减产的高低起伏，所以可以根据固定的团队能力来计划工作，而不是根据预先计划的工作来确定团队规模。

要建设一个长生命周期团队，可能会面临人员厌倦或者工作饱和度不足等问题。个性和能力的良好组合有利于确保持续的活力，跨职能团队一开始可能是各种专家协同工作，如果其成员能够灵活的在不同时间带上不同角色的帽子，这些团队的效能会进一步提高。这样长久以往，专家们就会获得相应的技能，成为T型人才。有用很多T型人才的组织，可以收益于基于技能而非角色的人员配置。

从按角色配置人员到按技能配置人员的转变，自然伴随着从专业人员到T型员工的转变，T型人才可以随时扮演不同的角色。对于开发团队来说。良好的组合是交付技能占60%-80%，其他方面占20%-40%，其他方面的技能包括设计、测试、沟通等等。稀缺的专家与团队某个成员结对，做知识的传递也是一个很好的方法，它是作为外聘人才的有效补充。