# 自组织团队
# 团队的类型
# 组件团队
传统瀑布型项目管理公司中，常见的团队为组件团队。其有如下特点：
- 团队是按照组件来创建的，且人数会随着产品的增长而增大。
- 每个团队按照自己的所对应的职责来进行工作，职责较为单一。
- 团队之间的依赖由组件间的依赖所决定。
- 通常一个产品中一定会用到一个或者多个组件团队。
- 团队间的交互通常是流水线式的。
其有如下优缺点：
组件团队是长期稳定的团队、其由组件作为边界来决定的职责简单而明确。但是由于层次的增加，会导致沟团队间依赖增高及沟通成本上升；同时这也会限制团队成员的学习能力而导致知识体系单一；但组件团队内部学习气氛浓烈，较为容易接纳且培养新人及产生单一领域专家；工作任务一般由高层安排及分配。但是由于工作量的不同，很容易产生等待或做出低质量交付；一般产品交付的周期较长，变化的成本高；
# 特性团队
在复杂产品中，组件团队所暴露的缺点开始慢慢被人所熟识。在敏捷交付中产生了另一种团队，叫做特性团队。其有如下特点：
- 团队以用户场景作为边界来组件的，单一团队人数一般不会改变。
- 每个团队都是跨职能团队，职责多样。
- 团队间的依赖关系由用户场景决定。
- 通常一个用户场景会用到一个或多个团队。
- 团队间交互随时可以发生。
其优缺点如下：
特性团队也是长期而稳定的团队、其由用户场景最为边界。职责多样但层次简单、团队间依赖度低、沟通（一般发生在单一团队内部）成本低；团队内成员知识体系可以横跨整个产品域；团队内部学习气氛一样浓郁，且能培养出多领域专家；工作任务一般由团队自主选择，每次交付都可以是高质量的交付且用户价值高，交付周期短。较为容易接受变化；
缺点是对个人的要求较高，不管是技术还是商业领域知识；非常依赖自动化技术，其中包括代码的单元、接口、界面、功能、系统的自动化测试及自动化编译和部署；对很多敏捷的概念和技术实践的学习也会是另一种必须的能力打造。
# 自组织团队
人类系统本身就是一个复杂系统。本身是不可预测的，也很难从外部控制，但它们始终表现出灵活性、自主性和鲁棒性的特质。这些系统会自发地组织起来，以便更好地应对各种内部和外部的扰动和冲突。这使得它们能够进化和适应不断变化的环境。
维基百科对自组织的定义是：
"在一个系统中出现一种结构或模式的过程，而没有一个中央权威或外部元素通过规划将其强加于人。这种全局一致的模式是从构成系统的各要素的局部互动中出现的，因此，组织是以平行（所有要素同时行动）和分布（没有一个要素是中央协调者）的方式实现的"。
自组织是组织级别敏捷性的基本要素,我们需要自组织团队是为了提高组织的敏捷性（Agility）。自组织团队可以：
- 进行快速的行动和决定
- 提升个人和团队的发展
- 重新定义领导者和团队之间分工
- 充分发挥人的潜力
# 自组织团队发展的几个阶段
谈到团队形成和发展阶段不得不提到布鲁斯特克曼团队发展模型，是用来辨识团队发展的关键因素。该发展模型描述团队发展有五个阶段：组建期，激荡期，规范期，执行期，修整期。这五个阶段是必须且不可逾越的，团队在成长过程中必然经历这五个阶段。
组建期（Forming ：项目小组的启蒙阶段
项目团队酝酿，形成测试，测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试建立团队成员的相互关系，团队成员与领导之间的关系，以及各项团队标准等。团队成员行为具有相当大的独立性，尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的，活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定，忧虑的特征。团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
激荡期（Storming）：形成各种观念，激烈竞争，碰撞的局面
项目团队获取团队发展的信息，但是存在人际冲突，分化的问题。团队成员面对其他成员的观点，见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标，期望，角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。项目领导指引项目团队度过激荡转型期，教练式领导，强调团队成员的差异，相互包容。
规范期（Norming）：
项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然，流畅，有意识地解决问题，实现组织和谐，动机水平增加。团队领导允许团队有更大的自治性，参与式领导。
执行期（Performing）
项目团队运作如一个整体，工作顺利，高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。团队成员对于任务层面的工作职责有清晰地理解，没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度，互助协作。项目领导让团队自己执行必要的决策，委任式领导。
休整期（Adjourning）
团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升，项目领导为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子，分离式领导。有些学者将第五阶段描述为“衰痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
# 自组织团队遇到的挑战
适应敏捷团队或敏捷性的过程中，会遇到如下挑战：
- 惰性：很多人喜欢待在舒适区，抗拒尝试新的工作方式。
- 自我：有人认为自己比其他初级或经验较少的成员更优越。
- 缺乏自信：部分人缺乏自信导致犹豫不决，不愿与人分享。
- 个人功劳：当团队成员为成功寻求个人功劳时，它打破了信息的自由共享和局部互动。
团队的组织方式导致一些挑战：
- 距离：当一个团队由身处不同地点的人组成时，可能沟通和协作会遇到一些障碍。
- 时间：当团队成员来自不同的时区，有时是在地球的另一边，如何有效的协同合作时间是面临的困难。
# 如何应对自组织团队的挑战
当人们试图理解和掌握一种新的工作方式时，在这种情况下，自我组织，日本的 "Shu，Ha，Ri "概念可能相当有用。简单来说，它考虑了这个过程的三个阶段。Shu，Ha，Ri，大致翻译为 "首先学习，然后脱离，最后超越"。
守（Shu）： 在开始阶段，学生认真地遵循一位敏捷教练的教导。他专注于如何做任务，而不需要担心太多的基本理论。
团队领导要起带头作用，将一些实践和活动作为必修课，让团队成员适应自组织，而不用担心理论。团队只是学到一种做事方法，当经常练习后，就会成为一种习惯。一旦团队成员亲身体验到了好处，他们自然而然的去遵循这种好的方法。
破（Ha）： 这时，学生开始自己开展工作。随着基本实践工作，他现在开始学习技术背后的基本原则和理论。他也开始向其他教练学习，并将这种学习融入到他的实践中。
当成员过了这个阶段，他不仅准备好理解“如何”，还准备好理解“为什么”这部分。他开始与团队内外的其他人分享什么对他有效，什么对他无效。他阅读以及讨论不同的技术或策略，并开始在实践中吸收学习。
离（Ri）： 现在这个学生不是向别人学习，而是从自己的实践中学习。他创造了自己的方法，并根据自己的特殊情况调整他所学的东西。
当团队中的大多数人都达到这个阶段时，就不再需要依赖外界的帮助了。成员们根据自己的情况，提出自己的策略来处理自己的具体情况。这就形成了一种自愿活动。随着越来越多的团队以这种方式被改造，整个组织也会被改造。简而言之，整个价值链都会发生转变。