供应商的选择与管理

在制造业，70%左右的产品成本来自供应商，供应商的绩效直接取决于供应商的绩效，很多本土企业，采购长期以来被视为一个花钱的职能，得不到足够重视，也没有足够的资源来管理供应商，让供应商成为供应链的短板。随着本土企业的全球化，供应商和供应链也在全球化，导致管理难度上升。

在供应商的选择与管理上，质量负责品质问题，设计解决技术问题，采购对应商务问题，三大职能互相支持、互相制衡，但是这种做法也可能导致多权分立，他们对供应商作为一个整体，谁也不负责，供应商就成了公共草地，于是人人都找供应商的麻烦，拿到自己想要的，比如核价的只管砍价，处理订单的只管催货，设计要求供应商免费打样，财务不按时付款等等。遇到这种情况，供应商要么不来做这单生意，要么通过非正常渠道找到靠山造成系统腐败，两种情况都对采购方不利。

多权分立会使采购方没法形成合力，在与强势供应商博弈中，很容易被各个击破，保证不了公司的利益。供应商管理还有一个误区是，有订单管理流程，但是没有供应商的选择和管理流程。每个公司的钱该怎么花，需求什么人提，审核什么人做，订单怎么下，如何验收，用什么方式支付都会有较为明细的规定。但是供应商怎么选，怎么管，很多企业都没有标准的流程，即便是有，可能也只是一叠文件，写是一套，做的又是另外一套。

有些企业的潜意识里，总觉得新供应商更好，于是就开始不停的找新供应商替换老供应商。一直在找新供应商，根本原因是要么之前的选商没做好，要么就是没有管理好，使其干不了活。而新供应商的选择与管理中，可能也会出现同样的问题，所以就会一直循环往复。经常性的换供应商不是意愿问题，而是管理问题。

供应商的管理与选择由组织结构、管理流程和信息系统构成。其流程主要为如下图的五步，其本质上就是为了选择合适的供应商，然后把它们管好。

供应商分类分级

供应商分类是针对具体的采购项，用来摸清家底（有多大的采购额、多少供应商、钱都花到哪去了）和区别对待（不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方）及合理化（整合或开发供应商，确保订单可以流入最合适的供应商）。很多企业只有订单管理，没有供应商管理，所有供应商一视同仁，管理上简单粗暴，没有差异化的管理就没办法把有限的资源投入到回报最高的供应商上。供应商分类其实是两个概念：分级和分类。

分类就是我们常说的品类管理，即把有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。比如纸箱、纸袋、包装盒有共性，属于包材类。铝制件、不锈钢件、塑料切割件都离不开机械加工，所以划分为机加件类。这两类采购项不一样，所要求的商务和技术知识也不同。一个品类管理核心团队，一般是跨职能的，其在采购经理的组织协调下制定品类策略，决定跟哪些供应商做生意，不跟哪些做，并定期更新品类策略，比如每年或半年调整一次，如果供应商有重大质量或技术问题，跨职能团队负责、督促、帮助供应商进行改进。

分级就是在同一品类内，把供应商分成不同的级别，以便进一步区别对待。比如把供应商分为一线、区域、集团采购等不同等级，一线供应商和一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有低于限制。行业和公司不同，分级分类可能也大不相同，能够客观的统一分类标准，并得到跨职能的认可即可。下图是北美常见的供应商分类法：

对战略供应商和则双赢，分则双输，应该着眼长远，培养长期关系，行业壁垒很大程度上取决于战略供应商，他们有难以替代的技术、产品或工艺，所以要珍惜并合理利用战略供应商。优选供应商的绩效好，但是可替代，优选供应商在价格、质量、交货、服务等各方面都要表现的出类拔萃。资格未定供应商的特点是风险和机会并存，刚进来的新供应商还没有证明自己的能力，所以有风险，老供应商绩效有问题，所以需要重新证明自己，对于这类供应商的管理可以体现出分级的好处：传递了清晰的信号，便于内部沟通。消极淘汰供应商通常情况下都会维持现状，让双方有好聚好散的基础。从战略角度来看，积极淘汰对资源投入是一项挑战，淘汰一个还要找另一个，这两倍的投入只能得到一份产出，投资回报率太低。

供应商评估

供应商分类的结果要么是供应商太多，要么是供应商太少，太多需要整合，太少需要开发，这两者的前提都是要知道供应商的好坏，所以这时候就需要评估供应商。供应商的评估就是通过分析供应商的历史绩效、财务状况，以及质量、生产和物料管理体系来判断其好坏，为下一步选商做准备。

供应商的财务分析是风险管理的重要一环，供应商的财务分析从清偿能力开始，清偿能力取决盈利能力，体现在资产回报率和净利润率上。要理解供应商的资本结构，盈利水平是财务结果，取决于公司的周转能力，反映在应付账款、应收账款和库存上。公司运作良好，这三项数据就都会比较低，公司运营的不好，回款就慢，导致现金周转不好，应付账款高。财务指标没有绝对意义，要与竞争对手比、与历史业绩比才能有可比性。

供应商评估除了财务能力，还要评估供应商的质量管理、生产管理和物料管理体系。三大体系是是确保供应商运营绩效的保证，也是供应商财务能力的源泉。物料管理的一个重要目的是判断供应商管理下级供应商的能力，可以从质量、成本、交期等维度来评估现有供应商，决定哪些供应商是优选供应商，哪些应该被淘汰掉。

供应商的选择是个高级决策，经常会有人使用打分加权的方式来评价供应商，企业总是希望能够将指标量化成数字，由计算机来做出客观的决策，但是权重的分配可能由于行业不同、项目不同、发展阶段和侧重点不同导致没有最佳值，最后反复调整成了数据游戏。数据经过汇总后，会丧失很多信息，也可能产生误导。

供应商选择

供应商的选择标准要既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。没有完美的供应商，我们在选商的时候要权衡利弊，适当妥协，从众多供应商中选择合适的作为合作伙伴，然后设定合作规则，督促、帮助合作伙伴持续提高。选商要考虑规模效益、竞争的充分性及供应风险这三点。

企业要盈利，最根本的一条就是规模效益，导入新供应商时，供应商的规模效益如果不够，报价就会偏高，所以尽量选择具有规模效益的供应商来合作。但是作为采购方要理解这一点，如果条件允许，可以适当给新供应商更高的价格，但是要求业务达到一定量时，供应商要逐步降价，直到和最优价格相匹配。

竞争充分性的核心问题是，对于一个品类，有多少个供应商算竞争充分？答案是，当能形成实质竞争时，两个供应商也能充分竞争，但这个前提是实质性竞争。我们现在的选商以及采购，由于各种管理和人情包袱，很难真正的做到让供应商能够形成实质性的良性竞争。

应对供应商可能出现的交期、质量等绩效风险，首先要考虑做备份或增加安全库存。即一个料号，选择两个或更多的供应商，如果供应商A有问题，就让供应商B来备份，这也叫多点寻源。多点寻源也需要注意数量的问题，寻源开点越多，供应商的忠诚度就会越低，也会导致采购额分散，从而降低对供应商的管控力度，所以备份要控制数量。

供应商选择完毕后，可能根据具体的情况要与其建立长期关系，所以就会涉及到长期协议，下图是一个企业签约的流程示意：

供应商绩效管理

供应商绩效管理也叫后评估，管理供应商绩效有两个主要目的，一个是要确保供应商达到绩效期望，满足公司的需求，另外要督促供应商提升能力，给公司带来更大的贡献。很多企业的现状是有供应商的选择，但是没有供应商绩效管理，企业在寻源上花了很大的精力，但是后续绩效管控乏善可陈，所以供应商有选择，没管理是个大问题。

没有绩效管理，战略寻源的成果会有损失，因为如果不进行管理，供应商很难有动力去主动优化指标，例如按时交货率、质量合格率等考核，会像供应商传递一个很重要的信息，就是我们在关注你的绩效。供应商的绩效要求简单可行，尽可能客观、量化，考核流程要透明一致，确保可重复性。

供应商的绩效可以概括为七个方面：成本、质量、交付、服务、技术、资产管理、员工/流程等，它们合称QCDSTAP。行业不同，侧重点可能也有所不同，可以在这个基础上进行取舍：

• 成本指标：包含年底降价指标、采购价差、采购返利、付款条件等等。成本不是算下来，而是做下来的，越是一流的企业，它们就越会想办法从根本上降低成本，市场上很多价格的反馈是短期关系在作祟，在充分竞争的市场上，价格无关成本，我们不能只关注价格，而忽略了价格背后的原因。
• 质量指标：常用的指标是百万次品率（PPM），行业不同，这一指标的标准也会随之改变，例如小批量制造业，百万次品率3000都属于高水平，但是在大批量加工领域3000PPM是属于行业较低水平。质量成本（cost of poor quality,COPQ）弥补了百万次品率的不足，其概念是造价不同的产品，质量问题带来的影响也不同，同一次品，出现在供应链的位置不同，影响也会不一样。质量管理还有很多其他指标，例如样品首次通过率、最终客户退货率、保修/维修成本等，这些指标对鼓励供应商一次性做对，提高质量有帮助。
• 交付指标：一般通过按时交付率来看交货结果，其概念简单，但是操作较为复杂，它最关键的基准是如何定义准时，很多公司以供应商的承诺为基准，承诺又以标准的采购提前期为基准，外加适当的调整来设定。
• 服务指标：服务很难统计，它主要是由供应商价值组成。服务在价格上可能看不出，但是在价值上却不容忽视，比如一个供应商有设计能力，就能对采购提出合理化建议。服务是无形的，不同公司、不同行业的侧重点也不同，但共性是服务都涉及到人，可以调查用户满意度来统计服务质量，只要调查合适的人，问合适的问题，我们还是可以较为准确的判断服务水平。
• 技术指标：对于技术要求高的行业，供应商的价值在于其独到的技术或者工艺。采购部门需要有一个技术蓝图，通过技术蓝图帮助供应商获取资源，统一共识。另外知识产权归属也是技术指标中的一项关键要素，知识产权的累积可以形成长远的商业壁垒。
• 资产指标：供应商管理直接影响公司资产的周转率。例如库存、现金流。这包含VMI、寄售等转移库存给供应商，和通过谈判获得更长的账期，VMI对供应链的计划和执行都有很高的要求，因为其根本目的是降低成本，把库存压力转移给供应商，降低对资金流动的占用。
• 员工/流程指标：对于供应商来说，员工素质和基本流程是供应绩效的基石。例如，质量管理和生产计划的人员中，有多大比例有专业认证，员工整体的受教育程度都是要了解的情况。另外质量管理、生产管理、物流管理流程，都是保证供应链绩效的关键因素。有些供应商是流程驱动生产进程，有些供应商是靠人来驱动流程，具备基本的流程和系统，才能减轻对特定人员的依赖。

供应商集成

供应商管理的最高阶段是把关键供应商集成到公司的供应链里，让它们成为公司的有机延伸。在设计阶段，这意味着让供应商早期介入产品开发，在量产阶段，通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流。在交易过程中，通过电子商务等信息化手段，更加有效的传递信息，促进协作。

在设计阶段，让供应商早期介入设计，可以及早利用供应商的经验和技术来降低项目总成本，并加快项目进度。如果是在竞争不充分的短期关系下供应商早期介入设计可能会导致价格偏高，很难谈判。所以，我们要尽量和关键供应商建立长期共赢的关系。

在量产阶段，供应商集成就是通过JIT、VMI把供应商与公司的生产系统对接起来。如果供应商从采购方的物料是有订单驱动的，就没法有效平滑需求，供应商生产排程会很困难，如果实施VMI，订单数量可能会对应减少，从而使得交易成本更低，供应商生产排程更加平滑。

在交易过程中，可以使用信息化手段从连接的角度简化交易流程，降低双方的交易成本。通过电子商务观察订单、料号层次信息，从图纸到规范到设计变更，从订单生成到发送给供应商，再到价格、数量、规格确认，最后到跟单和付款都可以利用自动化的手段完成，自动化这些业务不但可以节省人力，还能利用数据做出附加值更好的事。

供应商整合

供应商整合是供应链管理的热点之一，供应商越来越少，采购额越来越集中，从而取得更好的溢价优势和规模效益。据不完全统计，供应商整合课一次性降价6%-12%，外加2%-4%的多年年度降价，对供应商来说，整合带来更多生意和长期合作关系，采购方的供应商开发也可以帮助供应商降本增效，从而提高盈利水平。

在国内，由于经济一直在快速发展，所以由分散采购、设计多样化、公司兼并等原因造成供应商过多的现象比比皆是。分散采购是指采购决策分散到事业部、分公司层面，事业部与事业部，分公司与分公司联系很少，这样就导致不同的部门使用不同的供应商。设计多样化，可能会造成相同的产品会有不同的规格，这就导致备品的型号繁多，从而增大了供应商数量。

在供应商整合的过程中，我们可以使用如下对策来应对上述难题：

• 集中采购：在更高层面选择供应商，议定价格，签订协议，然后由各分部去执行合同。这种集中采购过程自然而然就整合了供应商，例如电话、差旅、酒店、办公用品等是集中采购的首选。但是它可能在取得价格优势的同时，会降低一些响应速度，所以在选商的过程中需要考虑供应商的响应程度。
• 标准化：采用标准件，可以减少采购品种和供应商数量，在设计产品的时候，一定要考虑到工艺上如何生产、供应链上如何供应，通过后两者来优化前者，通过标准化来降低供应链的复杂度和供应商整合成本。
• 合格供应商清单：通过合格供应商清单来建立供应商准入制度，如果要采用清单外的供应商，需要有足够的理由，并且得到预先批准。通过供应商清单来探寻优选供应商，与其建立长期合作伙伴关系。