# 控制供应链复杂度
供应链管理的挑战很多时候并不是因为工作本身有多难，而是因为复杂。一辆车有3万个零件，后面有成百个一级供应商，几百个二级供应商，无数的三级供应商。这些供应商来自不同的地域，有着不同的文化，协调起来非常困难。随着企业的不断整合，供应商规模越大，供应链管理的难度也会越高。
对于很多制造业来说，他们的竞争优势已经不是技术，而是供应链的管理。为什么一款手机很容易就能推出山寨版，而飞机从未有人山寨，这里的核心原因并不是技术，而是供应链的管理能力不够，没办法有效整合全球资源。飞机的大多数关键技术来自供应商，比如引擎、航电、控制系统，如何把那么多供应商的技术和产品整合在一起，需要多年的经验来积累。
在制造业，整合组装是核心竞争力，苹果不生产芯片、不生产显示屏、不生产电池、但是它把成百上千的零部件整合到一起，做出了iPhone，这体现出的是对全球供应链的管控能力。我国制造业的竞争优势在相对简单的产品上，例如电视、洗衣机、空调和电冰箱，这些产品的材料清单BOM一般有十几到几百个料号。对于更复杂的产品，中国企业还没有特别强的国际竞争力，表现在缺乏国际知名品牌，我们主要落后的是管理，对全球供应链的管控力度不够。在过去的几十年里，我们聚焦的主要是技术领域，在管理层面我们往往习惯性的以技术差距掩盖供应链管理的短板，把技术差距当做竞争力不足的借口，导致企业最终竞争力受限。
复杂度难以控制主要有如下几个原因：
- 复杂度是由专家制造的，非专业人员无法插手。例如，独特的工艺是由专业人员生产开发的，优秀的供应商是由采购选择的，这些决策者都是各自领域的专家，甚至是权威，别人很难挑战其决策，专家擅长局部优化问题，以补丁的形式调整优化，最后会导致复杂度越来越高。
- 复杂度是出于善意，为了满足合理诉求而增加的。在供应链管理的环节中，没有任何一个人想把公司搞垮，也没有任何一个人想让公司亏本，但是很多善意的诉求，才最终导致复杂度的泛滥。
- 复杂度难以度量。假定我们生产一个产品，只有1种颜色，成本是1元，只有1个销售点，那现在要生产6种颜色，要求覆盖20个销售点的单位成本应该是多少？这种情况就会导致无法估价，因为规模效益递减，复杂度增加却无法准确衡量。
复杂度是供应链成本的驱动器，只有控制了复杂度，才能管理好供应链，从而控制供应链成本。对于复杂的供应链，宏观层面我们可以这样处理：
- 进行需求管理，理解真正要帮助用户解决的问题，识别客户愿意付费的解决方案，在用户不会付费的复杂点上降低成本。
- 推动标准化、通用化、模块化，降低产品复杂度。
- 供应商分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成。
- 整合供应商，以简单化的供应来应对复杂需求。
在执行层面，设计标准化是降低产品的复杂度，精益生产是降低流程的复杂度，组织重构是降低组织的复杂度，梳理需求是降低需求的复杂度，整合供应商是降低供应的复杂度。部门职能不同，对复杂度的认识也会不一样，要针对不同部门、不同职能的切身利益，制定不同的策略。例如，对销售人员，高复杂度意味着生产周期长、供应链成本高、供应链响应速度慢、客户满意度低；对财务人员，高复杂度意味着产品成本高、库存高、过期库存更多；对设计人员，高复杂度意味着更长的产品开发时间、更多的产品变更、更多的供应商和后续问题。
只有每个人都理解了这些问题，才能有決心来控制复杂度，对于处理这些问题，控制技巧很重要，但是决心更重要。