# 供应链常见的问题
# 协作问题
传统管理模式下，企业是职能导向，驱动员工行为的是职能目标，即自上而下的目标。对于采购来说，最大的目标是省钱，对于生产来说，目标是产能利用率高。在这种模式下，就可以牺牲交付、质量和服务来降低采购成本。同样，降低单位生产成本延长交付周期，也可以提高产能利用率。
在传统模式下，驱动员工行为的是竖向的效率型指标（成本、产能利用率），缺乏横向的服务型指标（交付速度、质量）。在绩效考核的驱动下，每个职能关注的重点是领导的想法，而不是其他职能的诉求，这样职能和职能之间不能有效的串联起来，就无法形成供应链，这就是职能之间协作度低的根本原因。不同职能之间相互挖坑，上下级之间协作相对顺畅就是这个原因。
解决上述问题，就要建立强相关的横向指标，让职能之间有类似于上下级之间的强联系。对于每个具体的职能和员工来说，他们不但要有纵向的效率指标，还要有横向的服务指标，最终打破职能壁垒，促进跨职能协作，形成供应链关系。但是，在实际的工作中，背指标这种操作常常会空有其表、有名无实。
造成指标无效的原因只要是横向指标在考核中权重太低没有起到“强相关”作用，和横向指标没法客观量化所致。我们拿供应商的按时交货率来举例，计划说为了满足客户要求，要以客户需求日期为基准，采购提出抗议，正常的交付时间是30天，而客户的需求日期只有3天，这没有办法完成。这就带来一个矛盾。如果每次客户都给足响应周期，那采购就失去了价值。这种情况下，采购虽然背着让供应商按时交付的指标，但他无法完成既定的工作。
信息系统可以一定程度上缓解采购的压力，订单由ERP自动生成，发给供应商，供应商确认交期、数量、单价，通过IT系统回传给采购方，如果供应与需求匹配，这就作为供应商的承诺写入ERP，成为后续判断是否能够按时的标准，如果不匹配，系统自动提醒供应商做出更好的承诺。
在企业内部也可以成立集成供应链部门，让采购、运营、物流、计划、客服等职能统一在一个部门统一汇报给一个领导，这样就有可能通过组织措施打通职能之间 壁垒。
# 集成问题
供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。大家理想中的集成应该是无缝连接，但在实际的场景下，供应链大都是千疮百孔。库存、生产和运输等各个问题掺杂在一起，就很难准确的知道产品什么时候出，出多少，发向哪里，发多少，什么时候发等问题。
这个问题放到供应链管理上，就是供应链的集成度不够，而集成度不够也主要体现在关系和连接的问题上：
- 关系问题主要有：供应商不愿意签订商务协议，采购方不愿意透露技术发展路线图，供应商不让采购方观察其生产流程，采购方怕承担责任不愿意预先提供采购计划，供应商不愿意扩张产能，部门壁垒深互相防备等。
- 连接问题主要有：客户的系统自动化程度低，系统孤单问题严重，对账困难，付款周期长，不同地区的sku编码以及商品管理规则不同，供应商的数据同步不及时等。
有些企业每年向供应商的采购额高达上亿元，而管理这些供应商的是一些平均大学毕业两到三年的采购员，他们没有办法通供应商的高层进行有效对话，也没有办法建立、改善供应商关系，他们没有能力制衡设计、计划、销售等内部职能。在内部关系、外部关系都不顺畅的情况下，供应链的协作和集成也无法完成，最后很多关系层面的问题就都转化到了订单层面，订单层面的连接问题如果没有信息系统的解决方案，采购就不得不花费很多精力去做系统可以自动化完成的工作而无力处理关系层面的问题，最终形成恶性循环。
要处理关系问题，就要理顺供应链上游公司与公司，部门与部门，人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化。这里可以在绩效上做一些文章，要利用绩效手段和企业文化来统一各方目标，例如通过绩效考核来要求不但要完成自己的工作，还要保证与对方的对接顺畅，只要对接完毕，才能达成应有的考核指标。
在处理连接问题方面，要保障拥有基本的流程和信息系统。很多企业有流程。但是流程千疮百孔，有信息系统，但是最终形成了一个个信息孤岛，不但影响部门跟部门之间的有效连接，也影响到企业之间的协作。为了解决这种局面，最好由公司上层牵头，自下而上，从员工与员工、部门与部门的协作开始，引入统一的管理标准及配套平台，围绕着订单的产品流、信息流和资金流来确保企业的协作通畅。
# 类型匹配问题
产品通常可以分为功能型产品和创新型产品两种类型。功能型的产品特点是生命周期长，产品种类少，比较好预测销量，但是边际收益低，其走成本优势路线，例如我们吃的盐以及生活用品都是功能型的产品。创新型产品走差异化路线，特点是生命周期短，型号种类多，销量预测准确度低，但是边际收益高，潮牌和流行时装或者快消费品可以归类为创新型产品。
两种不同的产品，对供应链的要求不一样。功能性产品面临的竞争激烈，成本压力大，需要经济型的供应链支持，产能利用率高，库存周转快，单位成本才越低。创新性产品需要响应型供应链来支持，其中需要保持一定的缓冲产能，所以有可能要维持大量的库存。
在这里我们会发现，能做快的供应链不便宜，能做便宜的供应链跑不快。成本和速度没法兼顾，是供应链管理上根深蒂固的矛盾所在。一家公司的产品可能既有功能性的，又有创新型的，但是供应链只有一条，能满足一类产品的需要，就没办法满足另一类产品，这就造成了产品和供应链不匹配。拿服装行业来举例，有些企业可能接近一半是针对大众消费的基本款式，这是功能性产品。另一半是潮流服装，针对年轻和中高端人群消费，这是创新型产品。这些公司的供应链只有一条，传统的管理方式是订货制，提前半年开始订货，然后大批量生产，针对潮流单品使用这种模式就很容易导致库存积压。
解决这类问题，可以适当差异化供应链，比如专门成立寻源组织，快速支持新产品开发，然后分散经营，围绕不同的产品线和事业部建立各自的供应链，在运营的过程中如果遇到战略冲突时，可以考虑放弃一部分业务，专注主营方向上来。联想和华为就是典型的功能性产品和创新性产品，联想专注在供应链中不断挖掘供应链来追求经济性，华为投入巨大的研发资源来追求产品的差异化，两个企业因为自身的定位不同，所以配套的供应链也完全不一样。
# 设计问题
供应链设计是围绕产品和工艺来设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链成本，提高供应链速度。自制产品还是外包、自建渠道还是采取加盟。全球采购还是本地采购，集中配送还是多级配送都属于供应链设计的范畴。
1997年前，苹果计算机的设计在硅谷，成品组装在爱尔兰，零部件生产在我国台湾等地，最后销售到全世界。当时苹果的供应链管理混乱，一到销售旺季，零部件短缺，一路从我国台湾加急空运到爱尔兰，赶工加急组装好了，又从爱尔兰一路加急空运到日本以及我国台湾和香港地区，卖给那里的消费者。折腾下来，由于物流成本过高，苹果并没赚什么钱，这就是产品流设计有问题。
1998年，乔布斯从康柏挖来供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样，零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装，大部分的消费者也在亚洲，供应链的产品流也更为简 单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。
苹果的案例其实是欧美企业的缩影。在过去三十余年内，随着制造业向亚洲的转移，欧美企业的产品流也发生了结构性的变化，由原来的欧美设计、欧美制造、欧美销售，变为欧美设计、亚洲（主要是大中华圈）制造、全球销售。对我们来说，随着人工红利的消失、人民币汇率的走高，还有业务的全球化，将会导致供应链方面的挑战越来越大。
在供应链设计中，信息流的设计是很重要的一环。信息流中包含协同计划、预测和补货数据等，它支配着产品流和资金流，很多供应链实践都是在信息流设计上做文章，比如需求变动会沿着供应链逐级变大，其根本原因是信息不对称带来的信息流扭曲，针对这类问题的解决方案就是直接给供应商分享预测信息，将客户和供应商的库存数据打通，供应商能够直接拿到库存水位、需求预测、需求历史等信息，这样能够有效的指导供应商生产和补货。
资金流的设计往往伴随着产品流和信息流，例如传统订单驱动的方式是货款围绕着每一个订单来逐项结清，资金流复杂。如果实践了供应商管理库存（VMI）的模式，一般会变成每个月结账一次，从而简化了资金流。我们常说的付款条件，也是资金流设计的一部分，比如180天结账，按发票额结清，和30天结账，供应商会给采购方一定的折扣等等。
供应链设计像是给一个飞驰的列车换轮子，需要循序渐进系统性的解决问题。很多公司花过多的精力处理老问题，却不在新问题还在源头的时候就解决，结果可能就是老问题解决不了，新问题又成了老问题，陷入恶性循环。
如果我们能一开始就控制新产品的寻源，杜绝新产品随意流入非优选供应商，一段时间下来，供应商数量自然会得到控制，供应链自然会因简单而优化。如果保证新产品尽量采用统一规范和合格供应商清单，那么采购额分散、过多供应商供货的局面就会得到控制，采购量会更集中，对供应商议价的能力也会变得更强。