# 采购管理
采购是公司与供应商的桥梁，与管理供应商和供应链中处于独特的位置。在公司的发展过程中，采购由供应导向逐步发展到需求导向，由管理供应发展到兼管需求，这是小采购到大采购发展的过程。小采购围绕着订单转，大采购聚焦供应商，小采购是供应导向，大采购是需求导向。在从小采购转变为大采购的过程中，需求解决各职能之间的职责划分，形成合力，管理供应商的同时，提高采购管理能力。
# 采购管理的五个阶段
哈克特集团有一个采购管理的发展模型，把采购分为五个发展阶段：确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值。
- 第一个阶段是确保供料。采购员做的是典型的文秘工作，采购员下单、跟单、收货、付款。对供应商没有什么议价权，供方市场透明度高，谈价的余地不大。粗放经营的前提下，其价值只能确保供料。
- 第二个阶段是最低价阶段。此时节约开支是主要指标，在这个阶段企业会系统的跟踪、比较价格，统计采购节支。比价有不同的方式，比如跟市场价比，跟历史采购价比，统计采购价差。
- 第三个阶段是总成本。有的企业采购了很便宜的设备，但是使用和维修成本太高，最终运营部门要为后续的费用买单，所以采购最终要考虑到总成本，采购角色从简单的持币购物，转换为兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等环节。很多企业部门之间壁垒森严，部门指标驱动下，每个 部门都冲着自己的目标去，主动总成本为目标的全局优化难以实施，此外，总成本优化要考虑的变量也很多，很难全盘优化。但是，总成本的次优化也比不优化强，即使达到次优化，也会为企业增值或节约开支。
- 第四个阶段是管理需求。在执行层面有了稳定的工作节奏后，采购要尽早介入需求定义阶段，帮助做好设计、计划工作，通过理顺需求来理顺供应。例如预计供不应求，尽早与计划沟通，适当增加安全库存，减少紧急需求，说服内部客户更改不合理要求，正面的影响需求，更好的匹配需求与供应。管理需求不是简单的对客户的需求说不，而是真正的理解问题，提高自身能力，给客户更好的解决方案。
- 第五个阶段是全面增值。采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法，转移成本问题搭配供应商处，从而实现采购工作的全面增值。
# 大采购
采购有两个层面的任务，分别是订单层面和供应商层面，小采购围绕订单和项目转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货。大采购围绕着供应商转，评价、筛选和管理供应商，并提高他们的绩效，并把他们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商优势。
大采购下，采购全面负责供应商绩效，采购领导包括工程设计、质量㢆、订单处理等跨职能团队，驱动团队各司其职。采购部门能否完成项大采购的过渡，关键在于它能否完成管理公司战略需要的供应商的任务和管理和领导内部团队，共同履行管理职能的任务。大采购需要管理需求，围绕着需求寻找供应商（战略寻源），围绕着供应商管理绩效（供应绩效）。
# 管理需求
需求导向的采购管理，可以通过管理需求、影响需求，通过理顺需求而理顺供给。需求导向是指在需求产生前介入，正面的影响需求，尽早获知需求信息，给供应商更多的时间来准备。
很多公司在跨职能协作时，大家都死守自己的一亩三分地，不肯跨出半步，作为采购，需要积极主动与内部客户沟通，当内部同事感受到我们真心为他们好的时候，他们会回应我们的问题，共享信息。需求管理之前，要先理解需求，例如我们的用户可能会说想要一个三角形的瓶盖，如果无脑的按他要求的规格采购就会是一个交期长，良率低，成本高的非标件，如果在细致了解一下，用户可能只是想让有特色的盖子，真正的需求不是三角形。
管理客户需求不是跟客户说不，也不是给他们制造障碍，而是给客户更好的解决方案来实现他的需求。工作中很多人陷入的误区是分不清什么是需求和解决方案，习惯性的拿解决方案当需求。三角形的瓶盖就是解决方案，让盖子有特色是需求。
# 需求预测
在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测物资需求计划才能运作，计划才能驱动材料采购与生产。在企业管理中，需要收要做销售目标预测，生产要计划产能，采购要通过预测来和供应商谈价。财务要做资金预测，确保公司有足够的资金来支撑业务。每个职能都在做预测，但是可能公司里会有很多不同版本的预测内容。在公司中，所有的预测可能都是错的，但有一个预测会比没有预测强。让产、供、销及早协作，理解预测的风险，建立起供应链的反馈机制，才能在预测中平衡机会与风险。
预测是个跨职能的行为，采购、运营、计划和产品都要介入。预测其实是从短缺风险到过剩风险中作选择，多职能参与预测可以用责任倒逼的形式来确定责任人，设置足够的激励机制，采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人，计划向产品/销售部门要预测，产品或销售就成了直接责任人。
预测刚开始的时候可能都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。从生产到采购，再到最后的生产完工，预测变动是很正常的，通过循环机制来频繁修正变动可以帮助我们发现供应链中的问题。在工作执行过程中，需要前端销售和后端运营频繁沟通，互通有无。
# 释放资源
采购的大多数经理都会花在琐碎的杂务上，例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，这将会挤占高附加值任务的时间，导致重要但不紧急的事没办法及时完成，但是重要不紧急的事如果管理不及时，到了订单层面就会导致更多问题，形成恶性循环。
问题很难解决在问题发生的层面，要从更高层面来解决问题，良性循环是从图右侧的倒三角开始，将供应商的绩效理顺了，订单层的麻烦就会少很多，从而走上良心循环的路。可以从如下三个途径来释放资源，将采购做大：
- 信息化。订单操作的很多工作任务都可以自动化，让系统来做，请购、采购订单、交货订单电子化以后会极大降低出错概率，这三类订单合一，就可以推进供应商付款自动化，从需求请购到供应商付款都变成自动化了，采购的资源就可以用来做更高价值的事。
- 两层分离。把供应商管理和订单处理分开，管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效，在操作层设置采购员、质检员、催货员等职位。两层分离，在资源上确保有专门的力量来做专门的工作。
- 长期协议。生产线的间接物料、备品备件，办公用品等采购一般占不到企业采购额的10%，但因为其复杂度高，会用掉团队接近40%的资源。可以通过专业的分销和电商平台来解决此类问题，通过与电商签订长期协议，利用电商平台对采购物品进行直接下单，最终统一结算。
# 集中采购
集中与分散，是采购反复权衡的话题，不管是本土企业，还是全球企业，都没法回避。集中还是分散取决于两个因素，其分别是企业管理能力和业务需求。企业管理能力越强，就越可能集中采购，企业成本压力越大也会进行集中采购。相反，企业管理能力弱，对速度的要求越高，就越可能分散采购。
在管理粗放的时候，每个职能都在做采购，研发在花自己的钱，工厂在自己买东西，项目也是自定需求自己找供应商。慢慢的，企业管理水平不断提升，由专职人员来采购，这时可能不同类别的采购项还是由不同的领导分管，比如直接采购汇报到生产VP，间接采购汇报到财务VP，固定资产采购汇报到工程部等。从管理的角度看，这种情况会因为没法有效归纳不同采购的共性，从而没办法建立统一采购的组织、流程和信息系统。
应对上述情况，通过中石化的相关实践可以总结出如下三个步骤：
- 建立对口管理，把采购职能集中到采购部门。
- 建立单一领导负责制，消除采购部门多头管理的情况，
- 总部集中，在组织上，总公司采购要自上而下的推动职能建设，在决策上，子公司的采购决策权集中到总部，可以“两级集中，三级执行”。
集中采购涉及权利重组，一大阻力是职能与职能，总部与分部之间的博弈。这是个复杂的过程，一方面集中采购有足够的理由，它能整体带来规模优势，另一方面也有发对理由，那就是集中后造成灵活度下降，响应速度变慢。面对抉择，我们要在成本和速度上找出主要矛盾。在产品生命周期进入成熟期，供方力量太大，或者经济衰退的情况下，企业的成本压力大增，企业往往会走集中采购的路，以增加规模效益，取得更好的成本优势。反之，当新产品开发、新市场开拓需要采取快速反应策略，集中采购就没办法及时响应，企业可能就要走上分散采购的路。
在集中和分散采购商，很多博弈的焦点都是供应商的选择权，而真正的问题是供应商选取后，有选择、没管理，后续绩效的管理跟不上，导致不管集中还是分散，都不会长久。比如，供应商的选择权归总部，但是供应商后续管理给分公司，总部单一指标驱动会选择便宜的供应商，牺牲的是分公司的质量和服务。因为没有自主选择权，供应商的能力也偏弱，分公司最后就会深陷订单、项目层面，没有精力在供应商层面有所作为。所以，供应商的选择权与整体管理责任不能分离。
# 年度降价
年度降价是全球竞争的产物，为了保持竞争性，很多企业要求供应商逐年降价，经过与供应商博弈的几十年，美国的跨国公司在供应商的年度降价上，形成了一套游戏规则，如下是一些寻求降价的依据：
- 生产效率提高。
- 生产价格指数下降。
- 供应商工艺、设备、生产的持续改进。
- 学习曲线及售后成本。
- 规模效益。
- 市场压力。
年度降价指标对内是衡量采购绩效的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。年度降价需要统一的降价基准不同行业，不同公司基准可能不同。有些是基于上一年的实际采购价，有些是基于预算价格，降本是个跨职能的行为，需要统一口径，使用客观的方法来设计目标。