# 如何布置工作?
关于布置工作，可能很多人都会感觉到不安。比如，一个活派下去，明明把要求说了好多遍，但对方就是不按我们的想法做，结果对方自己异想天开，最后带来一个意想不到的糟糕结果。再比如，一个任务布置下去给一个人，对方迟迟没有动静，在这个过程中，可能对方不会做、做不好，但是他不说也不问，就自己一个人闷头干，最后我们可能变成了最后一个知道坏消息的人。这时候，其实我们连批评都顾不上，要立马想办法救火。
其实也许这些情况，不是下属执行力不够，而是上级布置没有做到位，我们先从自身找原因，站在不同的视角来看布置工作。在管理者和下属之间，如果面临着一个工作任务时，哪怕是对于同一件小事的理解都可能存在着一道鸿沟。这件事我们作为管理者可能关注的是目标，但是下属关心的是条件。我们关心事能不能成，下属关心的是自己的感受，这个感受可能是：这件事我能从中获益吗？我的情绪有被照顾到吗？我的领导有体谅我吗？
我们要意识到，同样一件事，我们看到的是全局，而下属只能看到局部。这就是我们在布置任务的过程中，所要面临的难题，如果我们看不到这个问题，那在布置工作的时候，就容易变得很随意，可能随口就会派一个活，例如：某某某，这有个工作，你去做一下吧。这种方式肯定不会带来好结果。不知道为什么而干的员工，是不可能把事干好的。
所以在布置工作的场景中，不是把活分下去，而是把过程管理起来。我们不能简简单单交代个一两句话就结束了，然后当个甩手掌柜，而是要在工作授权后，实施必要的过程管理，让他们从思路到做法，从执行到交付都在我们的掌控之中。布置工作有一个公式：布置工作=事前模拟+主动辅导+复盘输出。
# 第一步：事前模拟
我们常常很熟悉反馈，在工作中及时的反馈很重要，它是指做事情的故障，我们根据对方做的情况给一些鼓励、帮助或者评价，这能帮助对方及时发现问题、解决问题。前馈是另外一个环节，就是指这件事还没开始做，让对方在脑子里先推演一下，问问他这件事他准备怎么干，然后针对他的推演和他假设中的执行过程，给出相应的意见和建议。
做事前模拟有两个好处。第一，我们让下属提前说方案，是相当于在管理者面前，在开展实施行动之前，在投入资源之前把这件事怎么做模拟一遍。这时候我们就会知道他对这项任务的理解，和自己是不是一致的，遇到问题时他会怎么处理，以及处理的方式对不对。这是一个虚拟的过程，可以节约很多资源。第二，就是让下属反讲一下任务，并做出承诺，可以让下属有一个言行一致的心里倾向，下属反讲重新表达一遍可以让他更有掌控感，这会让他更有动力完成自己的目标。
给大家分享一个例子，有一次我叫下面的一个供应商去某地开会，交代了一句话说：“这个会议很难得，领导级别很高，要提前做好准备，组织好人员来参会。”这是不是看起来是一个很小，而且很明确的任务了？结果那天这个供应商迟到了接近一个小时，原因是组织人员的时候有一个人堵车，导致整个团队的行程耽误了。
这个事如果能让供应商在之前讲一讲怎么准备参会，可能结果就不一样了，在他将的过程中我们可以察觉可能发生的问题，然后事先设计一些应对措施，防患于未然。那这个例子，如果我做了事前模拟，在布置任务的时候完全可以多问一句：“你给我讲讲准备怎么组织这次参会，都有哪些可能临时情况，有没有应对预案？”问到这的时候对方可能就会仔细考虑各种情况，然后给我个承诺。
执行一项任务离不开背景、目标、标准、完成期限和行动计划这5个基本点。事前模拟要在布置任务的时候跟对方在这5个基本点上达成一致，一下列举了一些常用的问题，供对下属提问：
- 你知道这项工作的背景是什么吗？ 员工在接受任务的时候很可能并不重视这件事，这个问题是在确认他有没有搞清楚这项工作具体是什么，他有没有投入的态度做这件事。
- 你认为这个工作最主要的目标是什么？你可以做到吗？ 这个问题不仅是在明确目标，也是在邀请他们以前对这个目标的合理性进行讨论。如果对方认为自己可以做到，那就要为此负责，如果对方认为有难度，那就要重新发起讨论重新设定个目标，或者对他进行辅导，帮助他有能力完成这个目标。
- 你觉得提交的东西起码要做到什么程度？ 这个问题能让上下级之间就达标标准形成共识，保证任务的合格线。一项任务好坏的标准可能每个人定义都不同，精度是可以无限扩展的，不同的人偏好不一样，所以如果不强调必要因素、达标标准，对方就很容易出现执行偏差。
- 你觉得什么时候可以完成？ 这个问题的本质是在帮对方分配任务的优先级。他可能有别的工作在忙，突然插进一件工作，我们着急，但是对方并不这样想，所以需要让他自己说出一个截止时间，这样能让他把手上的工作重新排列一遍，如果发现规定时间完不成，还有主动介入调整的空间。
- 你说说准备怎么干？ 听这个问题的时候，管理者不要过度干预，因为这样做会激发下属的逆反心理，一定要等对方说完再提建议，在干预的时候不要破坏下属的主动性。
如果能把这5个问题依次问完，那在背景、目标、标准、期限和行动计划上都能初步达成共识，这就算完成了一个完整的事前模拟。
# 第二步：主动辅导
做完了事前模拟，要马上进行主动辅导。很多时候我们在讲完任务后会随口问一句：“如果有什么问题可以随时来找我。”其实对于下属来说，他们可能最大的问题就是自己可能并不知道会有什么不懂的，也不知道会出现什么问题，甚至可能他都不知道自己会做错。所以，如果等着他来反馈，大概率他不会来，来的时候可能已经从小错酿成大祸。作为管理者，应该在下属执行过程中找准时机下场干预，帮助他清除执行的障碍。
主动辅导应该怎么做呢？其实教练技术中的：我说你听，我做你看，你做我看，你说我听，这个过程特别有效。很多时候辅导一个人最大的挑战是对方其实没有意识到自己有问题，而且在执行过程中我们也很难知道有什么问题。其实在辅导之前，我们要先去观察他那里需要进行辅导，哪里卡住了，找到了具体问题后，针对他的的问题来讲解一遍，然后示范一遍解决问题的方法给他看，让他知道正确的方式应该是什么，最后让他把要点复述一遍，争取下次不要犯同样的错误。
关于这种辅导方式有一个实现一定要注意，就是要让他清楚这个环节是用来示范，而不是帮他做。我们要分清楚，辅导是我们的责任，可干这个活是他们的任务。在辅导的过程中如果有全盘自己干的想法，那可能就会面临失败。很多人在辅导的过程中很容易失去耐心，心里可能想，我赶紧把这些事干了，省的跟你费半天劲。这个时候一定要忍住，我们不能边干活边辅导，最后把布置的工作变成了自己的事，对方也觉得我们在过分干预他，长久以往这个责任就变回了我们的。
那如何处理这个问题呢？在辅导的过程中可以先试着让自己的辅导从具体的做事中抽出来，例如和他说：“这个问题咱们花时间单独讨论一下，看看我的方式能不能给你带来启发。”这样就能让对方感受到，我的辅导其实是为了给他带来成长，而不是催着他赶紧把成果交出来。感受不一样，最终的效果也自然会不同。
# 第三步：复盘输出SOP
有的时候工作虽然完成了，但是还没有闭环，我们要让下属把这一次的工作经验沉淀下来。工作经验对于团队和组织来说是非常宝贵的资产，得把这种组织过程资产留下来。这件事可能会非常消耗双方的精力，因为这相当于在执行的任务以外，有多了一项额外的工作。不过，这样做其实很值得，我们的目标是通过一个任务能让整个团队都因此学到东西，在未来能变得更好。
一个人的经验不仅他自己能复制，最好也要让其他人能够复制，这样才能带领整个团队逐步前进。当然，复盘也不能太死板，要调动起员工的积极性，可以在每一个项目完成后，叫对应的执行人写一个办事攻略，简单的把完成一件事的步骤和注意事项总结下来。具体的内容可以借鉴如下结构：
- 这是针对什么人，做什么事的方法。做了这件事能带来什么好处，如果没做这件事会带来什么恶劣的影响。
- 这件事我是怎么做的，有多少个关键环节或者动作，分别有什么注意事项，哪些关键点是要着重提醒的。
- 第一个关键环节是什么，注意事项是什么，在这个环境应该具体做的工作是什么。
- 第二个关键环节是什么，注意事项是什么，在这个环境应该具体做的工作是什么。
输出的这个内容其实就是一份SOP，它的全称是 Standard Operating Procedure，我们可以把刚刚的结构做成一份填空的模板，辅助人去填。这种形式比纯文字描述复盘容易的多，而且启动起来相对容易，模版是标准化的，容易理解，不存在谁写的深刻，谁写的浅这种问题。
如果每完成一个重要任务，下属都能生成一篇办事攻略，可以想象一下，积累的多了，这些办事攻略合集就形成了知识库，一个人的经验也就变成了组织的经验，这不光提高了下属复盘水平和工作能力，也能体现管理者的水平。
# 总结一下
- 首先，布置工作不是让管理者把活分下去，而是要管控下属的执行过程。
- 布置工作 = 事前模拟 + 主动辅导 + 复盘输出
- 落实布置工作时要检查：背景、目标、标准、完成期限和行动计划这几要素。
- 工作完成后，可以利用办事攻略模版，形成该类事项的SOP。