# 如何通过沟通识人？
作为一个企业的管理者，想要带好队伍，得先搭好班子。那么能不能看准人，用准入，让班子能够替代自己去执行各种重要的任务就是考研管理者能力的首要条件。从一开始就能把人看准，才有机会培养人，在日常工作中，怎么把合适的人挑出来好好培养，是我们要解决的问题。
对于这个问题，传统的解决方案一般有两种，一种是依靠各种复杂的心理学和组织行为学的测试，人力资源部门有专人做这个事，他们会用工具和模型来度量一个人。另一种是靠长时间的观察和经验来识别人，这两种方法都有效，但是前一个太复杂，后一个太漫长，我们可以通过硬技能+软技能+同频共振来识别人才。
我们选人之前需要考虑清楚需要这个人具备什么样的能力，他要有什么通用技能，这就是硬技能。可能对于一家科技公司来说，基础的编程能力就是通用技能，如果不懂技术，在公司里可能就无法开展工作。这部分能力可以根据不同的岗位要求去衡量调整，我们可以通过如下五种问题去判断一个人的硬技能水平：
- 业务问题：把岗位中一项业务能力变成一道题去提问，比如想看一个程序员的编码水平，最好就是拿一到工作中常会出现的任务，让他基于任务把代码写出来，这个代码就能反映出这个人的真实水平。
- 场景问题：我们可以在聊天的时候温和的提出一个开放性的场景，比如，昨天有一条消息，说一家企业做的某个产品因为某项功能被广泛讨论，成了一个新闻事件，那你从专业产品经理的角度应该如何解释这个事情，如果是你做这个功能，会如何处理？这其实是在考察他解决具体问题的能力。
- 数据问题：在数字化的时代，随着消息传播越来越便捷，身边统计学也愈发容易成为误导人的隐患，通过数据来分析问题是一项必备的技能，例如做运营就一定要知道转化率、留存率，做销售就一定要知道当前负责的市场空间有多大，我们目前占有率是多少。对数据的反应速度快不快，掌握的准不准就能反映其是否还在关注一线的问题，科学的统计方法下，数据是不会骗人的，通过问数据可以考察出硬技能的水平。
- 视野问题：我和同行聊天的时候经常会问的一个问题是：“㜾市场上你觉得哪个产品做的最好，他主要的设计逻辑是什么样的？”各行业各，各个领域都有层出不穷的创新，一个足够专业的人，对市场上的风吹草动肯定是高度敏感的，这类问题他如果答不上来，那说明他没有真正关注长远的业务，视野只局限在工作的局部。
- 细节问题：通过不断的追问细节，层层深入，可以精准的判断一个人的能力。比如有人说他自己是总监级别的岗位，那就可以问他管多少个项目组？项目组有多少人？日常不同项目的难处在哪里？如何克服解决的？你汇报给谁？谁汇报给你？他们的汇报习惯是什么样的？管理流程是怎样的？项目管理工具都有哪些？这些都是细节，通过细节可以判断出他解决的问题是哪个层面的，他到底在负责什么样的工作，他的能力处在什么样的水平。
在我们选人用人的时候，硬技能只能代表这个人的基本线，但是他能不能干的漂亮，能不能成为团队的一员，要考察的是另外一种技能---软技能。软技能出色的人，能和组织和团队紧密联系起来，共同解决问题，软技能包括：自我调节能力、学习能力、批判性思维、表达能力、合作能力、沟通能力等等。
对于产品经理这个领域来说，硬技能是相关需求分析的技巧，原型工具的使用，以及软件的设计能力。软技能是什么呢？说同理心，因为只有具备了同理心，产品经理才能体会到用户的感受，通过共情能力来探寻实际的痛点，进而通过设计产品功能来解决用户的实际问题。对于研发工程师来说，他的软技能是需求的理解能力，能够理解需求的含义才能正确的完成任务。软技能也有一些通用的万能问题，例如在面试的时候问对方：“你有什么问题要问我吗？”
不要小看这个问题，其实这个问题在考察两个东西，一个是面试者是否认真负责，请对方提问是在给对方一个获取更多信息，做出选择的好机会，提一个好问题说明这个人具有一定的洞察能力，或者是有好奇心、有探索精神的人。另外，让他提问也是在考察他的准备度，很多面试者对自己的信息倒背如流，但是让他提问这种开放性的问题如果没有预先准备的话，就会让其手足无措。以我的面试经验来看，提出好问题的通过率远远高于不会提问的人。
硬技能和软技能的问题都解决了，接下来要重点看这个人能否与我们团队同频共振。同频共振就是要看这个人到底适不适合我们团队，拿我的真实经历来举一个例子，几年前我供职的公司是一家年销量接近200亿的传统企业，招聘的时候经常会遇到外企背景或者一线互联网公司的人，他们有一个特点就是中英文混杂，爱讲一些方法论，但是不善于做执行落地的工作。这些人能力很强，背景也很棒，但是始终无法和公司的老员工同频，中英混杂的沟通方式就会使团队和其产生距离，所以即便软硬技能都达标，也要看这个人能不能和团队同频，真正的融入这个集体。