# 如何激励下属
我们都知道，激励下属或同事特别重要，好的激励能直接促使对方发生改变，所以常常会有人吧激励作为领导力的核心能力。不同的人对如何激励员工都有不同的方式，美国学者劳伦斯·林道尔就常见的激励方式做了一些实验，他列举出了10种从口头表扬到物质奖励等常见的激励方式，然后邀请各行各业的人来对其重要性进行排序，结果发现不同人对激励的偏好完全不同。
在调查中，管理者们认为，员工最期待的三种激励方式分别为：工资优越、工作有保障和升职空间大，这些都是直接和物质挂钩。但员工并不这么看。员工更关注在各项事务中有参与感，在个人问题上能得到体贴和关怀，以及自己所做的工作能得到欣赏。员工喜欢的激励方式，并没有直接的物质成本。通过这个实验可以得出这样一个结论：员工对于物质激励的期望，可能远没有管理者想象的那么强烈。
基于此背景，我们就在这里讨论一下用什么方式能够激发员工的存在感、成就感和提升感。其实这种方式笼统的说就是：员工做的事能被看见，做的事能有回报，他的工作有奔头。
# 提升存在感
我们先看第一项：存在感。每个人对自身存在感的需要可能是天生的。婴儿无法得到及时回应就会大哭大闹博取关注。我见过最极端的例子是同事被领导骂哭，哭的时候就在办公室大喊，李某又骂我了，然后办公室的人都会见着他异常兴奋的神情暗自叹气。虽然这个例子极端，但是很真实，很多公司能让领导骂也是件不容易的事，这种在办公室大哭其实就是想让其他人感受到他的存在感。
怎么才能让员工合理的找到存在感呢？有一个非常好用，但是老土的方法就是“创造仪式性活动”。所谓仪式就是通过一个可参与的活动，和更大的东西产生连接，让同事可以清晰的感受到自己的存在。仪式让我们和更大的事务连接到了一起，是连接创造了存在感。仪式可以是一些重复、公式化的行动流程，它要遵循如下三个要点：
- 必须是重复发生的。例如针对优秀员工评选，那就要每年都得评，不能头一年评，隔几年想起来再评。
- 必须要有一个完成的流程。不能虎头蛇尾，要有仪式感，让人感到这个活动郑重。
- 要围绕员工的存在感去设计。很多活动都是围绕着领导的喜好补助，没有把重点放到员工身上，这种方式并不能激发员工的存在感。
在这里分享一个我的小故事，以前我会分管一些外包研发团队，那些外包研发在我们这种甲方单位合作就感觉很没存在感，经常形成自己的小团体，导致协同效率偏低。我发现这个问题后，和人力资源部的同事商量，决定在公司内部团建活动中，请外包人员一起，并针对外包团队设置一个特别的活动。这个活动就是，为他们定制了一个全新的工牌，在工牌的背面还特别写上了这个人是什么时间加入了我们的团队，他是这个团队的第几号员工，什么时候解决上线了重大功能，并一一感谢其对团队做的贡献。这个活动效果很好，所有的外包的感受都不一样了，慢慢的这个活动就变成了常态活动，我们每年会统一在开年的时候举办这么一次感谢外包人员的活动。
# 拥有成就感
一个人在某件事上努力进去的动力考什么？很大程度上靠的是成就感，做一件事有成就感，他才会愿意做，才愿意花更大的精力去做。但是在现实中，即便很多人已经很努力了，但是每天耳边听到的仍然是：“为什么还没做完？”“为什么又出bug了？”“为什么和你说了那么多遍，你永远做不对？”如果员工收到的全都是负反馈，那就不太容易产生成就感。
为什么那么多人喜欢玩游戏？其实本质上是因为游戏能不断的给人正反馈，只要完成了某个任务，就会得到成就，可以领取奖励，这会给人带来极强的成就感。那如何让员工能拥有成就感呢？有一个好办法，就是快速让他取得一定的成果。详细来说，就是找一个最小可干，且一定能干成的事，确保让他干成。
在这里分享一个我亲身经历的案例，我初到上家公司的时候本是负责整个集团的数字化转型，但是接手却是一个相对比较边缘的部门，当时我的心态就是死马当活马医，引入了敏捷项目管理模式，然后选择了一个非常小，可以快速做出成果的项目来试点。结果试点的效果很好，公司投入了极小的成本，团队快速的完成了项目的交付，这个过程不仅让公司看到了这个团队的潜力，也使团队工作更加有信心。项目完毕后，每一个开发人员都受到了不同程度的表扬，团队成员不仅收货了成就感，还专门整理了不同的工作心得，让新员工可以参考发扬。
# 创造提升感
说完了成就感，再来看看如何给员工创造提升感，提升感其实就是让员工明确知道自己现在的位置，下一步要提升到什么程度。稍微正规点的企业都有一个共同的特点，就是员工的晋升路径很清晰，做到什么程度就能成为什么级别的人，这种成长路径会给人带来一种确定性，会让人有期待，这种期待本身就是一种激励。
如果公司有明确的机制，就一定要好好研究一下，给下属做一个专项培训，让他也有提升感。如果公司没有清晰的职场进阶路径也没关系，我们也可以主动给员工搭一个台阶，主动为他制造提升感。比如，为有潜力的员工提供一个短时间带班管理的机会，带班管理可以让下属站在更高层级的视角感受工作，他能获得对于这个团队的全局感知。
为了能让他在这个短暂的时间能够有所提升，我们还要对他进行必要的辅导，比如如何才能快速和团队达成共识，如何能准确识别出相关方的意图等等。在完成这类带班工作的过程中，带班的负责人会获得很大程度的提升。通过这样的活动，能让这个人被所有人看见，通过轮值带班管理这类活动，可以变相的为员工制造提升路径，创造提升感。